martes, 6 de octubre de 2015

Para conseguir tener mala suerte hay que esforzarse mucho.


En los deportes de riesgo, como el parapente, el peligro no proviene de un solo factor, sino de la acumulación de una serie de factores. Cada factor añadido impulsa exponencialmente la proximidad del desastre.

Por ejemplo, si se despega desde la montaña al anochecer no resulta extremadamente arriesgado si conoces la zona y te iluminan el lugar del aterrizaje. Tampoco es especialmente peligroso si el viento viene algo ladeado y tienes que maniobrar durante el mismo despegue para salvar algún obstáculo.
Tampoco es especialmente amenazador el que sea la primera vez que vuelas en la zona, o que uno de los cierres de la silla vaya suelto, o que un cordino (una de las cuerdas que sujetan la silla a la campana) se haya superpuesto al mismo parapente, o que haya algo más de viento del debido, etcétera.

Pero si hay viento de más y entra de lado, vas mal sujeto a la silla, no llevas paracaídas, es la primera vez que vuelas en el sitio y el lugar donde pensabas aterrizar resulta invisible (desde lo alto de la montaña parece que todavía no es tarde, pero en cuanto desciendes es posible que no veas las cosas nada claras), lo más probable es que termines estampándote contra la torre de la iglesia del pueblo.

¿Por qué creemos entonces en la mala suerte? No hay tal mala suerte, sino falta de planificación, temeridad, precipitación,  soberbia e ingenuidad.

No lo hagamos en el deporte. No lo hagamos en los negocios.

No lo hagamos nunca.


lunes, 5 de octubre de 2015

No siempre hay que pensar con rectitud


Imagínese un caracol que trepa en línea recta sobre una pared de 10 metros de alto empezando desde la base. Lo que sucede es que su esfuerzo es tan grande que después de cada metro tiene que descansar, empezando por 5 minutos al final del primer metro y aumentando 5 minutos más al final de cada metro subsiguiente. ¿Cuántos minutos tardará en llegar arriba?

Si usted plantea este ejercicio a un grupo de personas podrá observar que no todos responderán con el mismo resultado. Sin embargo, si les propone que uno de ellos, y a la vista de todos, dibuje una especie de cómic en la que se pueda ver la secuencia de tramos que recorre el caracol, lo más probable es que todo el grupo coincida con el resultado obtenido.

La Quinta Disciplina de Peter Senge propuso una auténtica revolución en la forma verdaderamente efectiva de pensar. Senge proclamó la opción del pensamiento sistémico en oposición al pensamiento lineal (que es el que utilizamos habitualmente). A continuación vamos a ver la diferencia entre el uso de ambos sistemas:

Pensamiento Lineal: asume que todo evento es el resultado de una serie de acontecimientos encadenados pero estancos entre sí, a los que denominaremos Eventos Dóciles. Este tipo de eventos serían supuestamente previsibles para una inteligencia media y tan sólo requerirían una moderada capacidad de observación para que el último evento de la secuencia tuviese un "final feliz". Algo así como la cadena de montaje de un automóvil.

Pensamiento Sistémico: contempla la Organización como una sucesión ligeramente caótica en la que cada acontecimiento no sólo influye o es influido por el que la precede o subsigue, sino que puede interactuar con cualquier circunstancia que tenga lugar dentro del contexto organizativo.

Tal como muestra el ejemplo del caracol que sube por la pared, la resolución correcta del problema queda fuera de nuestro alcance si incurrimos en el sesgo cognitivo que nos lleva a creer que este simpático molusco terrestre seguirá ascendiendo eternamente.

Nuestra capacidad intelectiva puede y debe ser ampliamente extendida si no sólo nos valemos de las palabras para tomar decisiones y convencer a los demás de que esas decisiones son las correctas si en lugar de aplicar el pensamiento lineal acudimos al recurso inmemorial de nuestros más remotos antepasados: las imágenes.

Jose Hermida